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企业管理:谈谈集团管控

集团管控,现在是一个主流媒体都很亲睐的话题, 一谈到集团管控,人们就立刻想到集团管控的三种模式,即投资管控型、战略管控型和操作管控型三种。而对于如何有效进行集团管控?笔者认为,不排除考虑行业特点、产业特征、发展战略、总体规模;如果是民营企业或有明显领袖特性的企业,还要综合考虑企业家精神等多种因素来确定集团管控方式。

三种常见的集团管控模式

投资管控型,主要以财务指标对成员企业进行管理和考核。总部只关注投资回报,通过投资优化来追求公司价值最大化,管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为,属于分权管控类型。

战略管控型,主要以战略规划为主,总部视情况设立具体业务部门,关注集团业务组合的协调发展、培育;主要管控手段为财务控制、战略规划,以及部分重点业务的管理,属于集权与分权之间的类型。

操作管控型,主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营进行管理,公司整体协调成长、对行业成功因素进行集中控制与管理;主要管控手段借助网络技术,采取包括财务控制以及各种营销控制等方式,属于集权类型。

集团管控模式的选择

一般来说,具体到某个具体企业的集团管理模式选择,可能是投资管控型与战略管控型相结合;也可能是操作管控型为主,隐含战略管控型的影子;不一而足,有些集团在不同业务上采取不同的管控模式。笔者在分析时,是以一个占主导地位方面的模式来进行分析,以下从行业特点、发展战略、组织规模及企业家精神来分别阐述。

一、行业特点

不同的行业具有不同的特点,在管理控制上也有所不同。通常情况下如果业务运营比较单一,不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业,具备实现集权管控的基本条件,而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业,则需要侧重于分权型管控。举例来说,电力行业是一个高度重视安全性的行业,但业务运营相对较为单一,新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳定发电就可以了。电厂就是一个生产车间,除安全生产需要严格按照上级公司的指示来进行外,其他诸如调度开停机、设备检修、保障安全生产活动,并没有其他太多的经营决策。因此,发电集团大都实行了集权的管控模式,电网企业对下属的供电企业也实行了相对集权的管控模式,这种管控模式就是由行业特点所决定的。

二、发展战略

发展战略是整个集团未来发展的全局性部署,可以归结为高度专业化、相关多元化和无关多元化三种类型。对于高度专业化战略的集团来讲,所有成员企业都从事同一业务,每个成员企业的管控都能够从不同程度地复制到其他成员企业,在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控,也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说,每个业务都有各自不同的行业特点,需要采取不同模式进行管控,因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式,分权管控成为必然。相关多元化企业集团根据业务特点,可以对集权与分权的需求进行平衡。

三、组织规模

组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围。在企业集团发展初期,成员企业较少,属于单一区域,这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而当企业规模不断扩大时,需要管理和协调的事务越来越多,全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量,面对竞争日趋激烈的今天将极为不利;这就需要集团总部逐步放权,向分权型管控过渡。以万科为例,在发展初期万科实行的是集权型管控,投资的经营权和决策权分离,有限的专家资源全部集中在总部,各地子公司的投资决策、人员、资金等专业性事务都上报给集团进行决策。随着万科快速扩张,区域子公司越来越多,现在全国24个城市运作约50个项目,依靠万科集团来一一作出决策,将贻误战机。因此万科在2005年对管控模式进行了重大变革,由集权型管控向分权型管控转变。

四、企业家精神

每个人在做出各种决策时都有自己的风格,决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要,企业家亦是如此。有些企业家善于把握细节,事必躬亲,在集团管控当中体现为集权型管控;而有的企业家则更善于抓大放小,在集团管控中体现为分权型管控。

一般来讲国有企业的企业家更倾向于分权型管控,这是因为企业家成长于系统规范的组织当中,习惯于有序授权的组织氛围,在成长为企业集团领导者之后也就更倾向于分权型的管控。而民营企业家则更倾向于集权型管控,这是因为民营企业家大多是自创企业,从无到有、从小到大发展起来,而这种发展环境注定了企业家对于分权缺乏足够的安全感,因此在成长为企业集团领导者之后,也更倾向于沿用这种集权型管控。

除了以上四种影响因素之外,企业集团管控模式的选择还会受到诸如人力资源、企业文化等因素的影响,只要把握这些影响因素并进行深入分析,就能够找到适合自身实际情况的管控模式,实现企业集团对成员企业的有效管控。

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