案例：渠道冲突——省总代该如何换
年初，刘江一直觉得有块大石头压在心上，W省的新总代理商毫无起色，下面的经销商人心涣散，整个市场仿佛陷入了疲惫的、无政府的状态。刘江也曾向大区经理H反映多次，奇怪的是总是胸有成竹的H总是支支吾吾，没有实质性的意见，这越发让刘江心里发毛。
前年年末，W省原总代理商在完成任务的情况下又接了另一品牌，被公司以做同类产品的理由换掉了，而他去年窜货走的量，远远高于新总代；新总代做了一年，量掉了一大截，现在只能勉强维持。
其实，原总代在市场里可以说是最早做品牌产品的经销商之一，队伍能力强，管理也较规范。几年前，W省不是公司重点市场，原总代在公司很少支持的情况下，从最后一名开始“拓荒”，做了三年，跃升至全国第三名，并且销售曲线一直稳步上升。更重要的是，原总代的思路与公司很合拍，抓销量的同时，管理渠道颇有手段，市场上产品的品牌也声誉鹊起，这样的成绩一时成为业内佳话，其省会市场也成为公司的样板市场。
后来，由于竞争激烈，全国市场情况越来越不容乐观，许多区域的销量下滑严重，W省的销售也出现了这种迹象。公司销售总监、市场总监等高管考察市场后，给了一些区域一定的支持，其中包括W省。最终，获得支持的区域只有W省超额完成了当年的销售任务。让人料想不到的是，当年年末，他们又接了别的牌子（其实这个牌子与我们是不同细类）。
听别人说，原总代接另一个牌子的主要原因是大区压货压得他几乎无法周转。而刘江后来了解到，原总代做品牌比较注重自己的产品组合，对风险和利润的考虑有自己的一套。甚至他们做培训时，不仅培训二三级市场的店长，而且将下面的经销商集中起来，灌输这种经销商盈利思路。
这种情况让大区经理H十分忧虑。刘江知道H的压力：下辖的5个省，除了刘江所在的S省勉勉强强完成任务，W省超额完成任务，其他三省的销量都直线下滑，H的“宝”自然要多压给W省了。
当时，H让W省原总代从接手的品牌退出，并大量压货，最终未能谈成，公司收回了信用，撤了W省的总代理权。
之前H也曾在W省物色人选，但由于W省原总代的能力大家有目共睹，同行中没人愿接。甚至有人说：人家栽树你摘果，谁知道下一个会不会轮到我！其他行业的谈了一个，由于不敢贸然“下水”，犹豫之后便没了下文。
H不动声色，动员刘江所在的S省总代与别人合作，成立一个新公司，到W省接管市场。等刘江知道消息时，H已将刘江与W省区域经理做了对调，希望他熟门熟路，能与新总代配合默契。
结果，事与愿违，一年做下来，刘江可以说是焦头烂额。
刚开始跑二级市场时，几个大户还跟刘江反映原总代这样那样的问题，一段时间后，刘江发现新总代与大户沟通不畅，管理不到位，大户们私下里还跟原总代“藕断丝连”；其他市场的经销商有些是原总代将自己的员工培养后派回去当小CEO的，根本不吃刘江那一套；一级市场大店多是原总代自己的店。更重要的是，原总代的店大、位置好，服务一如既往，口碑一直不错。
让刘江感到棘手的是，下面的经销商除了从新经销商那儿拿货，也从原总代那儿拿货，有的甚至只从原总代那儿走货。明摆着原总代是从别的省倒回的货，H也打报告要求公司查处，但查来查去，最后还是不了了之。
其间，H也曾支持新总代跟原总代谈判，把市场“盘”下来，但原总代要价太高，双方无法谈拢。
年终盘点，新总代想打退堂鼓了。赔钱是一方面，更重要的是他们对市场失去了信心。不过让刘江弄不明白的是，不知H对新总代做了什么工作，年初，他们又往库里压了许多货。
前段时间，由于家中有事，刘江赶回家处理一些事情。期间，有同事打电话说H突然辞职了。刘江一下子懵了，忙给H打过去核实，H说：“手续刚办完，我想先休息休息再说。等你事完了，有机会我们聊聊。”
刘江回到W市场时，却听到另一种小道消息：新总代被H害惨了，压了满满的货，拿到的返利刚分了H一半，H就跑了。
这几天，刘江的头越来越大：新总代主动跟原总代联系，要求帮忙走货；自己走也不是留也不是，因为跟公司签了两年的合同；新大区经理已经发话，–让他拿出W省的市场报告……搞不好，今年的奖金又该泡汤了。
刘江忽然想起过年遇到前任（已跳到另一家公司）时了解到的情况。
听前任介绍，原总代的业务主要放在两条线上：店面和渠道。尤其在店面管理、围绕店面由各业务组拓展业务、为二三级经销商出谋划策、培训他们的店长等方面有自己的一套，而且统一价格和售后服务都做得不错。
与他合作的厂家也比较看重他，有的甚至让他参与公司管理人员的电话会议。这是因为原总代能根据市场情况提出运作方案，有较强的品牌推广能力，能对厂家的广告、促销策略提出建设性意见。他做的知名品牌运作良好，不知名的小牌子也被他操作成功过。
原总代的CEO观念新，思路多，更难得的是，无论是同行还是跟他合作的厂家，都相当肯定他的人品和能力。刘江曾跟H一起，与原总代CEO见过两三次，感觉人很宽容，话说得中肯在理。相比之下，平常颇自负的H倒显得有些尴尬。
思虑良久，刘江产生两个思路：一是继续扶持新总代，促使新老总代联手销货。二是建议以原总代替换新总代，重整市场。究竟选择哪个，拿起笔，刘江又陷入了犹豫中……
本案例主要反映出了几个方面的问题：1、现象：W省原总代理商接了与本公司同类的品牌，问题：如何才能让总代理商将精力和资源集中于本公司？2、现象：W省原总代理商窜货走的量远远高于新总代，问题：如何完成新老代理商之间的顺畅交接？3、现象：新总代做了一年，量掉了一大截，现在只能勉强维持，问题：如何使新代理商接手后能够持续提升销量？4、现象：原总代接另一个牌子的主要原因是大区压货压得他几乎无法周转，问题：如何在厂家销售压力和代理商利益之间找到平衡点？5、现象：原总代做品牌比较注重自己的产品组合，对风险和利润的考虑有自己的一套，问题：如何与有想法、能力强的代理商进行合作？ 6、现象：新总代被大区经理害惨了，压了满满的货，拿到的返利刚分了大区经理一半，大区经理就跑了，问题：如何避免销售人员因压力过大而设计“耍弄”代理商和公司？这六个问题性质各不相同，既独立存在又互为因果，只有找到根源才能一揽子解决这些问题。
透过现象抓住本质才是解决问题的根本之道！本案例中，表面上问题的根源是销售人员因销售压力过大而过分压货，造成总代理商转接同类产品而引发一系列的冲突，看起来这是一个如何管控总代理商的问题，但实质上体现的却是厂家如何才能与总代理商建立最佳合作关系。无论从操作层面还是战略层面，本案例所体现出来的厂商冲突都属于一种博弈，但从何种角度看待这种竞合关系，却关系到能否从根本上解决这种冲突。如果仅仅从销售人员如何应对总代理商的角度分析，那么就将这种竞合关系放到了一种战术技巧操作的层面，能解决一个点却无法解决一块面的问题，只看到了树木而未看到森林；而只有从厂家如何在整体上建立一种总代理商合作体制的角度分析，才能跳出操作层面的局限性，从战略上根本解决这种因厂商利益点不同而带来的冲突。
因此，本案例中的厂家要解决目前的渠道冲突，就必须从战略的高度重构总代理商合作模式，为此厂家需要明确回答以下几个问题，对厂商合作的战略思路要有清晰的认识。
厂家对代理商角色如何定位：你希望代理商为你做哪些事情？
本案例中，厂家采取的是省级总代理商体制，从实际情况看，厂家对W省的总代理商基本上没有提供什么帮助和支持，主要还是依靠总代理商自己的力量运作市场，由此可见，厂家在和代理商合作方面采取的是非常简单的方式，厂家主要将精力放在寻找总代理商上，在赋予代理商总代理权后，基本上都是由总代理商自己给自己挣饭吃，厂家顶多在资源上提供一些政策支持。
应该说，这种厂商合作模式比较粗放，厂家销售业绩的好坏几乎全部寄托在了总代理商身上，找到一个好的代理商是厂家的福分，而找到一个差的代理商，厂家只能听天由命了！要从根本上解决渠道冲突，厂家就必须反思目前这种代理商合作模式，重新界定对总代理商角色的定位。一般而言，拓展区域市场需要具备以下职能：策略规划、终端/渠道覆盖、仓储及物流配送、终端/渠道维护、品牌传播、促销推广、资金占用、客情沟通、销售回款、售后服务（退换货等），本案例中，对于W省的市场拓展，以上几种职能基本上都由总代理商所承担，这说明厂家过多地赋予了代理商职能，实际上造成厂家对总代理商的控制力极其薄弱，一旦发生冲突，厂家的命运只能由代理商摆布。因此，即便是省级总代理商，厂家也应该合理分配彼此所应承担的职能，尤其自己要把握好策略规划、品牌传播、促销推广和客情沟通这四项职能，要具备厂商共同运作区域市场的思路，而非将所有事情一股脑交给总代理商运作。
厂家对市场和代理商了解有多深：你能为代理商做哪些事情？
在这种粗放的代理商合作模式下，由于厂家缺乏了太多的职能，造成对市场一线和总代理商的经营状况缺乏深入了解，在销售业绩下滑时根本无法提出有价值的思路和方法，只是单方面站在自己的立场考虑问题，一味向总代理商压货，没有充分考虑对方利益，从而未能在这场博弈中取得双赢的局面！
目前，厂商合作关系已经发生了本质的变化，厂家的实力和经营理念不断发展，商家也同样如此，甚至在整体上有不断走向企业化的趋势，现实中也确实出现了年销售额在一、二十亿甚至百亿元级的超级代理商。面对这种现实，如果厂家不及时调整自己的经营理念，改变和代理商之间粗放的合作关系，那么厂家必将被代理商所左右。当前，面对部分理念新、能力强、具有战略眼光和管理水平的代理商，一些厂家的区域经理甚至省级经理已经无法和他们在同一个高度沟通了，那些仰仗着两张嘴皮子和油滑手段开展业务的销售人员，将越来越难赢得代理商的认同。
因此，厂家也应该反思自己角色的转变：你究竟能为代理商做哪些事情？正如和国际性零售商打交道一样，面对诸如沃尔玛、家乐福等拥有先进管理水平、雄厚资金实力、强大品牌影响力、高素质人力资源的跨国大鳄们，中国的厂家该如何与他们进行合作呢？难道还是依靠低价格和政策炒作吗？不少厂家都在抱怨和他们合作难，那么，你了解他们的业态结构、运营模式、组织体系和业务流程吗？你自己能够做到像他们一样系统研究商圈、研究供应链、研究产品结构、研究门店管理吗？如果不能，这些厂家又如何能与他们平等沟通呢？
与代理商打交道同样如此，尤其面对实力强的代理商。你了解他们的经营思路吗？了解他们的经营模式吗？了解他们的产品结构吗？了解他们的资金运用吗？了解他们的组织结构吗？了解他们的人力资源吗？厂家要反思，面对这样的代理商，你的销售人员能否真正为他们在以上各方面提供有价值的建议？难道只有采取一味强势压货或者返利刺激的手法吗？厂家如果不能改变粗放的做法，换一个再好的总代理商也无济于事，还有什么理由让代理商一定要将精力放在你身上呢？！
厂家如何构建厂商合作模式：你能从代理商的利益出发建立合作关系吗？
那么，厂家该如何与代理商建立最佳的合作模式呢？答案是：厂家必须从满足代理商的利益出发去构建合作关系！其原则源于：厂商之间的博弈应该是一种双赢而非零和关系，否则，任何合作都无法长久！
事实上，在如今的市场环境中，代理商也承受着相当大的生存压力，诸如：要向厂家支付现款，要为厂家垫付费用，要被零售商占用资金，要面对各种费用的增加，要面对同行的激烈挤压，要面对厂家的销量压力，要面对厂家分割或自建网络的压力，要面对零售商不断扩张的压力，等等……如果厂家不能站在代理商的角度考虑这些客观因素，只是一厢情愿地提出更高的销售目标、过多占用他们的流动资金，最终只能迫使代理商不堪承受重负而关系破裂。这并不是“店大欺客”或者“客大欺店”的问题，而是如何找到一种厂商合作的利益平衡之道。
要满足代理商的利益，厂家就要做到充分了解市场和代理商，与代理商共同合作来经营市场。厂家应该综合考虑以下因素：能否让代理商参与到企业的相关规划和决策，能否与代理商共同开发一种产品来满足市场需求，能否与代理商共同对区域市场进行规划，能否充分征求代理商意见来设计激励分配政策，能否专门在公司内部为代理商设立专项管理及服务人员，能否定期与代理商进行较为细致深入的沟通，能否在市场研究、品牌传播、促销推广以及培训等专业性较强的领域为代理商提供支持，能否为代理商提供组织运作和内部管理方面的诊断和建议，等等。在这个方面，利乐公司与客户的合作模式值得借鉴，其项目经理在卖设备之前，所作的事情是为客户提供行业发展趋势以及战略规划的专业培训，帮助客户认清液态奶行业的运作规律，并且协助制定战略规划和投资可行性分析，最终取得客户的信任而建立长期的合作关系。这就是真正意义上的战略合作。
如此，厂家必将在与代理商的合作过程中建立自己的独特优势，做到让代理商无法轻易离开，从而顺其自然地维持与代理商之间的力量平衡。例如，厂家可以通过定制适合其区域市场销售的产品来为代理商创造利益，还可以派驻专业人员为其业务人员和下级经销商提供系统的经营培训，为他们提供市场分析报告，当代理商获得了这些专业服务并从中取得利益后，就能充分认识到厂家对他们的价值所在，维持一种健康良性而持久的战略合作关系也将是其心中所愿！