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企业管理:企业战略审计新方法的研究与实践

2010年,很多企业制定了“十二五”战略规划,并将战略规划分解到业务板块战略或职能战略,然后进一步分解到每年的工作计划、全面预算及管理举措等。如今战略规划已执行了三年,企业如何评价当初制定的战略规划是否合理?这三年的资源配置是否合理?战略执行效果是否达到预期目标?执行偏差在哪里?造成偏差的主要原因是什么?如何管理改进及战略调整?

  以上是企业每年年末或年初特别关心的问题。大多数企业采取的做法就是开战略研讨会,以期望通过管理层的集中会议来讨论并解决以上问题。这种会议方式固然有不少优点,但也存在几点不足:

  1.独立性不足。出于个人本位主义,有些参会的管理者难以客观地反映企业在战略制定、分解、执行、监督及评价等方面的战略管理问题,甚至会掩盖一些重要问题,这样的会议显得有点流于形式。

  2.视野层面不足。大多数参会的管理者只看到自己管辖范围内的战略管理问题,难以站在整个公司层面审视战略管理方面存在的不足。

  3.全面性不足。这类会议方式往往是参会者逐个表达自己的观点和看法,却没有一套系统、完整的逻辑主线或方法论,容易遗漏战略管理可能存在的问题。

  那么,有什么方法或工具能够弥补战略研讨会的不足呢?那就是战略审计,它作为一种新的管理工具,正逐渐引起企业高层管理者重视。

  战略审计是公司治理的重要部分,它既不属于财务审计,也不属于管理审计,而是一种综合审计,也可以理解为一种管理咨询服务。战略审计是在分析企业内外部环境的基础上,客观评价企业的战略制定过程、执行过程、执行结果等是否合理且达到预期,并对公司的目标、计划及程序等提出调整建议,帮助企业改善战略管理水平,提高资源利用效率及经营业绩的一种管理工具。战略审计目前方法论虽然还不够成熟,但它是战略控制与评估的重要工具,已受到越来越多的企业管理者重视。

  传统的战略审计一般由内部审计部门开展,主要包括以下几种方法:

  1.符合性测试法。通过测试企业战略管理的内部控制系统,评价企业战略管理全过程是否合法合规。具体操作方法类似于审计里面的问卷测试及符合性测试。

  2.对比分析法。通过对比同类或相似企业、竞争对手企业的战略管理系统、战略举措,判断本企业战略管理水平是否优于竞争对手,是否准确地击中竞争对手的要害,是否有效地防御竞争对手的进攻。

  3.费用与效果分析法。该方法是将企业实施战略管理达到的效果进行多方案比较的一种经济评价方法,通过界定最佳效果及最少费用的战略举措,评价企业的战略举措是倾向于执行效果好还是倾向于消耗费用少。

  以上三种方法各有其优点,但也存在以下不足:

  1.管理工具的运用过于简单。上述方法主要应用审计工具,缺乏战略管理工具与模型的应用,不能凸显出战略审计与其他审计的区别与高度。

  2.战略高度不足。上述方法均难以站在战略高度审视资源配置的合理性及有效性,为资源配置调整提供决策依据。

  3.准确性不足。上述方法均难以较为准确地评价某个管理领域或业务板块的战略执行效果,为管理改进或业务调整提供决策依据。

  为此,笔者近期借助为某大型企业提供战略审计咨询服务的契机,在传统战略审计方法的基础上,研究并创新了几个战略审计工具与方法,旨在对传统战略审计方法进行弥补,推动战略审计更好地应用于广大企业。图1为笔者设计的战略审计逻辑总图(因客户信息保密要求,部分内容进行了掩盖)。

  下面为读者介绍笔者创新的几种战略审计方法与工具:内外部环境对比分析法、目标与实际偏差分析法、资源投入产出价值分析法。

  内外部环境对比分析法

  该方法是运用外部因素评价矩阵(EFE),对比分析企业当前的关键内外部因素与2010年“十二五”战略规划制定时的关键内外部因素,找出两个时间段的内外部环境区别,由此作为战略调整的依据之一。

  目标与实际偏差分析法

  企业对战略目标进行分解,在年度经营计划中主要体现为战略举措、管理举措、业务预算、财务预算等,对这些举措及预算数据进行目标值与实际值的偏差分析,可得出战略执行偏差数据。

  表1用于分析与评价企业战略举措或管理举措的执行偏差,由此分析哪些战略举措没有完成,并总结没有完成的主要原因。

  表2用于评价企业营业收入、营业成本、营业利润、利润总额、净利润、EVA、ROE等七大经营指标偏差,由此分析哪些经营指标偏差较大,并总结偏差较大的主要原因。此外,表2也可用来评价公司各个项目的经营指标偏差。

  资源投入产出价值分析法

  企业的资源包括人力资源、财务资源、组织资源、信息资源、人脉资源等,对于这些资源如何在不同产业板块或管理领域进行配置,一直是战略管理中的难点问题。目前笔者研究并实践了人力资源、财务资源的投入产出价值分析法,其他资源类型的分析方法尚在进一步研究与实践。

  1.人力资源投入产出价值分析法。

  表3旨在评价企业上年度在不同板块的人力资源投入产出价值。注意:表中a、b、c、d、e、f不是填写具体数据,而是填写同级别人才投入量占总量的比例(例如,公司有20个工程师,板块1 投入5名,则其投入占比为25%)。同时,权重并非固定值,可根据不同企业的管理特点进行个性化设计。

  2.财务资源投入产出价值分析法。

  表4旨在评价企业上年度在不同板块财务资源投入产出价值。注意:表中f、g、h、i、j不是填写具体数据,而是填写投入量占总量的比例(例如,公司一共投入了1000万业务预算,板块1 消耗了200万,则其投入占比为20%)。同时,权重并非固定值,可根据不同企业的管理特点进行个性化设计。

  以上内容为笔者近期的战略审计新方法研究成果,并在某大型企业取得了较好的实践效果,能够客观地评价该企业的资源配置及战略执行效果,对未来战略管理改进、资源合理配置提供了较为科学的依据。其方法论还有待改进,欢迎读者指出。

  笔者创新了几种战略审计方法与工具:内外部环境对比分析法、目标与实际偏差分析法、资源投入产出价值分析法。

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