依我所见，大多数公司实际上没有战略，很多公司经常做的事情就是试图寻找一些先进的经验并尽量实施它，这在中国现行的体制下也是如此。在这样的国家，总要学习其他国家的一些先进经验。然而实际上，公司一定要找到一个不同的经营方式，这样就不会和其他公司迎头竞争。
战略条件
战略是有条件的，不同的战略有不同的条件和要求。
第一，要有一个不同的价值取向。
为了制定一个战略，首先需要做的事情就是要找到并确定企业要做的一些选择，就是说制定战略就要涉及到把你所想实现的东西加以限制，如果想满足所有的需求，那等于没有战略。
以一个汽车租赁公司安特法为例，该公司向个人提供租车服务，实际上它是北美最大的汽车租赁公司，与其他最有利润的公司相比，它比北美最大的两家公司的利润要高出两倍。但为什么大家都不知道这家公司呢？因为这是一个私营公司，是一个没有上市的公司，因此大家对它的情况不是很了解。那么，这个企业的战略是什么？通过安特法公司可以看出，战略需要有一个独一无二的价值取向，而价值取向主要包括三个重要的方面：一是你准备服务什么类型的客户，二是你会满足这些客户哪些需求？三是你期待或者寻求的是什么样的价格？这三点可以构成你的价值取向。
这个基本的理论是说，你要作出不同的选择，要与对手有所不同。如果你试图对所有的客户作出服务，满足他们所有的需求，而且什么价位都去满足，这么做第一是没有价值，第二是很难有竞争的优势。例如，安特法这个汽车租赁公司，其对自己的行业十分了解，认识到尽管很多租车的都是旅行的人，实际上租车一般也都是出租给这些人，但同时其他人也需要租车这个市场，例如你自己的车坏了，用不了了，这种情况也需要租车，还有其他的情况需要租车。安特法认识到在自己生活地区的租车需求和旅行租车的需求是完全不一样的，于是他们决定把重点放在家庭的或者是城市的租借市场，而不太在乎其他的情况。如果有旅行社来租借，安特法也会把车租出去，但是在战略制定上是针对那些本地的汽车租赁市场。
看一下安特法公司在价值链当中所做的调整，看他们是怎样更有特色、更有效、更好地满足客户的需求。安特法的办事处不在机场，不在市中心的车展或者是酒店，其办事处分散在所有大都市的各个角落，在每一个城市都有他们的办事处。办事处的时间都是正常的上班时间，如果你不想去机场租车的话，那么在住处附近就可以租到，安特法公司会把车开到客户住处交车，因为他们了解客户不情愿打的过来租车，所以安特法要考虑一个最好的价值链，从而满足一些具体的需求，这就是一个良好战略的特点。不能只抄袭竞争对手的做法，而是要采取不同的方法来做事。
还有一个例子。这是一个肥皂公司，该公司有不同的战略，所做的肥皂很有特点，专门为满足一些特定需求的客户，为此设计了一个完全不同的价值链。这个价值链与宝洁公司和联合利华公司完全不一样。该公司目前是强生公司的一个事业部，它在考虑战略和如何竞争的时候，不去说它是最好的肥皂，因为没有最好的肥皂，关键是考虑用肥皂干什么。这个公司生产的是一种非常温和的肥皂，这个肥皂在使用者皮肤上不会留下任何痕迹，完全可以冲干净。该肥皂可以针对洗脸用，因为洗完脸的时候不希望留有残留物，还针对一些皮肤比较敏感的人。是谁在推荐这种肥皂呢？其实都是医生向皮肤病患者推荐这种肥皂，说明它可以解决皮肤过敏的问题。如果说这是最好的肥皂，这个提法就是错误的，但是这个肥皂能够满足一个特别重要的需求，而这个重要的需求来自很大一批人，这就是要有不同的战略。
第二，要形成一个集成的、一体化的价值链。
应该有一个不同的是为客户经营设计的价值链，如果你的竞争优势是和别人都一样的，那就没有什么价值，战略就是要选择不同的经营做事情的方式。
例如，某家航空公司是到目前为止是盈利状况最好的，已经长期保持一个很好的盈利状态。非常有意思的一点是，这个航空公司的CEO写了一本书，讲到了航空公司的竞争方式，讲到了上世纪七十年代竞争的方式，大家都知道他们是怎么做的。但是，其他的航空公司都不能模仿他这么做，至少不能太有效，30年都学不会。为什么是这样的，为什么这个航空公司能够取得成功？因为这里的战略是一个集成的、一体化的体系。
这个航空公司一个关键的优势是它的成本，为什么说它的成本很低呢？是因为其一天使用飞机的频率比别人高得多，飞机是一直在天上飞的，而不是停在机坪上，这样就使得营业效率高，可以对机组人员、整机方面有一个更好的利用，可以更好地使用资本。为什么他们可以让飞机更多地在天上飞呢？是因为周转周期比较短，周转的时间只有20分钟，飞机落下来清扫完20分钟之后又起飞了。
这个公司的效率非常高，他们有非常好的程序把这个事情做得更有效，但是想要了解这个战略的话，必须了解的不仅仅是这个东西。为什么说他们能做得这么有效，能够非常有效地使用飞机？他们在飞机上提供的服务是非常有限的，不提供餐食，不会把你的行李送到另一个航空公司去，他们会拿着这个行李交给你，不会把你的行李放到下一趟的飞机上去。他们没有固定的座位，只要有座位坐就可以了，没有商务舱、公务舱、经济舱之分，都是一个级别。为什么这些事情很重要呢？因为这些事情使得给飞机提供维修服务比较容易，在降落、起飞之间非常容易，不必清洗垃圾，不必把新的餐食装上去，也不必处理行李的情况，把行李放在集装箱上，飞机落下后去取就可以了。这种服务模式与其飞机周转率有直接的关系，服务模式主要取决于特别的航线，他们不飞长距离的航线，不飞那些枢纽的机场，因为枢纽的机场有很多转机的情况，一般飞到小的城市去。如果飞到大城市去的话，一般飞到第二、第三机场，而不是最大的机场，这个很重要。因为短期飞行的客户不在乎吃不吃饭；所以到二型的客户，就是不会考虑中转的客户，如果这样的话就不需要考虑下一个转机的飞机。
第三，要做清楚的选择和取舍。
鱼和熊掌不能兼得，这是非常重要的，制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使竞争对手很难模仿你的战略。如果有取舍的话，对手学了你就会伤害自己，这样的话就干脆不抄袭你了，或者说不会有效地抄袭你。
例如上述的肥皂公司，为什么说它很成功呢？这里就有一个取舍的问题。很显然，如果要想做得比较温和的肥皂，就要放弃清洗的能力，就不能有强烈去污的能力。而且它不能除臭，想要除臭的话，必须在皮肤上面残留一些东西，这样才可以除臭。所以该公司对取舍的问题很清楚，公司有不同的产品，要想抄袭这个公司的产品，这就有问题了。因为竞争者必须要把自己产品中的关键特点去掉，这样就造成了产品之间的冲突。所以，取舍是非常重要的。
第四，价值链上的各项活动必须是相互能够加以促进的
上面航空公司的例子说明，其所有的战略组成部分都是在相互加强。这使得飞行周转期降低，然后再相互影响，这是完全一致的。如果这么竞争的话，别人很难模仿你，因为竞争对手不只是模仿一个事情，必须把整个战略模仿下来才会有效。很多航空公司只想学其中的一部分，从来就没有结果，因为如果你即使全学的话，这些事情也都不容易匹配。
所以，在价值链上的各项活动，必须是相互能够加以促进的，这样竞争对手才不容易模仿。
第五，战略必须是连续性的。
五个战略条件的最后一点是连续性问题。一个战略必须有连续性，不能变来变去，必须做几年的一个承诺，为什么这样说呢？这是因为要想培养正确的技能是需要花时间的，组织和个人是要学习的，客户要想了解你为什么和别人不一样也需要花时间的。为了使供应商了解更好的服务意识，这也需要花时间。如果总是在战略上变来变去，总是试图一会儿做这个、一会儿做那个，这是不行的，别人是会感到糊涂的。因此，战略需要作出这种承诺，特别是要作出公司基本价值取向方面的承诺。但这并不是说战略就永远一成不变，变还是需要变的，首先你要不断的寻找最佳的做法，这个是总要做的事情。
战略制定与实施
总要找更好的办法，来实施公司战略。例如，如果有了新的技术，那么就要问一下如何利用这个技术使公司战略变得更有效。因此，向战略作出承诺，并不是说永远一成不变。实际上，如果你有一个很清楚的战略，比你没有战略作出变化的速度要快，因为有战略就会优先安排一些事情，并确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样的话，哪个先做，哪个后做就搞不清楚了。
根据我的战略定义，很多公司是没有战略的。而是在简单地跟时髦，然后实施最佳的做法，为什么是这样的呢？这是因为有很多力量会影响你实施一项战略，包括公司内部和外部的力量影响战略的实施。有什么力量来影响战略的制定和实施呢？比如，如果你的客户告诉你，希望你能够给他提供额外的服务，你怎么办呢？如果这个客户不符合你的战略怎么办？大多数公司一般都试图让客户高兴，因此他们会逐渐离开他们战略的重点。一个良好的战略者会使客户不高兴的，我们都学习的是要让你的客户高兴，但如果你是真正的战略者的话，你就会使一些客户不高兴，因为你并不是要满足所有的客户需求。如果你一味顺从客户的意见，他让你做什么你就要做什么的话，那么就没有战略可言了。这是战略实施的一个问题，就是听客户的意见太多。你要清楚哪些客户的意见是需要听的，哪些需求是需要满足的。否则，你独一无二的特点就没有了。
很多公司内部的做法对战略也是不利的。如果不考虑利润水平只考虑增长的话，这是很危险的，因为你可能会进入其他一些市场领域里，而这个市场你不见得能做到有差异化，因此目标本身的制定会有一些问题。所以，企业都要讲长期战略目标。我们看到，一些不正确的想法是“质量是免费的”，什么意思呢？这句话大家可能听说过，是TQM运动产生的，这是全质量控制，也就是说这个目的是减少错误，改善质量，同时降低成本。正是因为减少错误和缺陷，通常与此同时要改变你的设计和进程，这样就减少浪费，减少效率低下，因为缺陷造成了浪费。有浪费就要解决问题，因此在缺陷方面质量提高是免费的。但是很多经理都糊涂了，他觉得所有的质量提高都是可以免费得到的，其实不是这么回事，唯一的免费质量提高就是缺陷，如果想提供更多客户服务的话，并不能说全是免费的，因为你需要更多的人、更好的技术。如果希望你的技术有更多的功能，这也不是可以白白得到的，要更多的工程师花时间，要制造的产品更加复杂。但是很多管理者都觉得所有的质量提高都是可以免费的，因此他们把所有的产品都提高质量，并不是有一定的取舍，这就是一个战略问题。
同时，资本市场上的战略是有所不同的。如果是上市公司，对你就有一种压力了，通常跟你的战略也是背道而驰的，这个压力可能推动你按竞争对手方式发展，因为分析人员将你和竞争对手加以比较，让你行使一些对竞争对手有效的经验。其实，这个战略并不是好的，因为绝对不能太多的模仿竞争对手的优势。因此，必须有一个很好的战略，要有战略就必须有一个很清楚的想法，知道你要做什么。整个管理层都需要共享这些想法，因此你应该先在公司内部做一个很好的选择，让大家对这个想法表示共享。例如，杰尼公司本来有很好的战略，新的管理层进来后决定要发展这个公司，打算把这个公司转换成一个大众市场的消费品牌。在很短的时间内，他们破坏了原有的战略，因为这个产品并不是针对大众市场的，而是专门满足一些具体需求的。大家在电视上看到的肥皂洗澡方面的镜头，并不是公司的战略。很多公司只是学习和模仿其他公司的经验，这样是不可以的，有很多公司毁灭了自己的战略，而不是其他公司毁灭了自己的战略，是自己毁灭了自己的战略，是他们自己找麻烦。如果理解战略的关键原则的话，就觉得这么做没有必要的。
制定一个战略就要涉及一些过程，一开始做战略规划的时候，都是充满着官僚主义味道的，要填很多的表格，有很多的结构。我想，现在这个过程不应该是这样官僚的，应该更灵活一点，设计的时候应该满足不同商业的需求。这里有一些经验教训，比如做战略规划的时候，必须有一个团队，不仅仅是一个人，是需要一个团队，这个团队应该知道你所有业务的情况，这个团队必须要协作，共同制定战略，而不是说把这个战略一部分放在小组进行制定，再综合，这些必须要一起做。必须要有一个规划小组一起进行研究，而不是分别制定。
如何以绩效同你的战略进行衡量？现在有不同的衡量方式，需要一开始就制定出来。战略制定必须要知道对于你的投资回报是怎么样的？永远要跟踪这一情况。还有一个问题，就是要了解造成你回报的原因。还有一些东西是相对的，比如成本和价格的问题，所以对比一下相对的成本价格的问题，以及投资的回报，这都是战略经济学当中最能体现回报价值的问题。所以，这里是没有一个通用的架构的，关键的战略就是提供更好、更优质的服务，那么你必须非常仔细的衡量一下你的服务质量怎么样，必须提供来有特色的东西。