近年来，随着经济全球化趋势的进一步发展、国有企业改革的深化和经济布局结构的战略性调整，企业重组已经成为我国经济发展的一个重要趋势，也是企业做大做强的战略选择。企业重组中不可回避的问题就是不同企业文化的碰撞和融合，如何消弭文化；中突、达到文化融合，是每一个重组企业都绕不过的一道“坎”。相对于人员、技术、信息、组织上的融合，从属于精神层面的企业文化，在不同的企业文化相遇时，其相互的作用过程将更加复杂、更加令人难以把握。企业重组完成业务整合、资产和人员合并后，将进入一个处理企业文化：中突、实施文化融合的磨合期。只有本质的、内在的、深层次意义上的文化融合，企业重组工作才算取得了真正意义上的成功。
重组成功与否取决与文化融合是否成功
不同的企业有不同的文化，企业重组在一定程度上是不同文化的碰撞，不同企业在文化上的渗透、磨合、优化过程。企业重组只有实现文化的整合才是在真正意义上完成重组过程。不同的企业，由于其品牌特点、组织结构、企业规模、员工构成、地理环境、经营战略等不同，在自己的发展历程中会形成不同的文化特点和价值理念，因此，每个企业的文化内涵和外延都是不同的。如果在企业重组过程中仅仅重视企业硬件的聚合，不从深层次上进行文化整合和提升，就容易发生“貌合神离”的现象。
据权威机构的资料表明：重组十年后只有近四分之一的公司获得成功；另有调查显示：过去几年国际上大企业并购案中，65％是失败的，没有达到预期的目标。究其原因企业文化不能很好融合是关键因素。科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的们5个并购案例，调查显示，在导致并购案失败的因素中，文化的差异高居首位。美国时代华纳和美国在线两家企业并购重组后，因为文化难以融合而使企业困难重重。德国的戴姆勒和美国的克莱斯勒两家企业虽然走到了一起，但不同文化的；中突一直困扰着公司的经营管理者。惠普公司和康柏公司合并后也同样遇到了文化的冲突。
我国的许多国有企业在长期的发展中，也都形成了各自具有鲜明特色的企业文化，但是在重组后，企业往往会出于市场压力一头扎进经营中，而忽视了企业文化的建设。但事实表明，很多企业重组后，并没有像原先设想的那样实现快速发展。很关键的一个原因就在于重组后的企业没有实现企业文化的有效融合，从而使得企业难以适应市场发展的新要求。
跨企业的文化融合需要先“磨合”
企业文化冲突是企业联合重组中不可避免的现象，重组后企业管理的难点就在于在跨文化条件下如何协调双方的文化冲突及由此带来的管理；中突问题。从心理学的角度看，企业文化冲突的过程是一个由人们在心理上的对立而引发为实际；中突行为的过程。要想顺利完成联合重组，需要一个处理文化；中突的磨合期。
从理论角度上说，不同企业之间的文化在相遇后，可以有几种作用的结果：第一种被称为征服式，即重组企业中的一方完全放弃原有的企业价值理念和行为观念，接受新文化，但是要让一方企业的员工放弃内心根深蒂固的理念和情结，谈何容易?第二种被称为共生式，即合并双方互不侵犯，但在同一个企业中，两种文化并存且完全不：中突，那是不太现实的。还有一种被称为融合式，即双方相互学习、交流、相互吸收对方的文化营养，相互渗透，从而建立起新企业的文化。对不同企业文化采用何种态度与措施，将决定企业文化融合的模式和方向，而对于跨企业之间的文化融合能否成功至关重要。
企业文化是企业长期积累形成的无形财产，也是企业核心竞争力的重要组成部分，具有很强的地域差异性、途径依赖性和历史积累性。企业联合重组之后，企业文化融合相对与技术、资金、信息、人力等因素的整体而言，是隐性的。如果联合重组后的企业不重视或不能尽快地完成文化融合，就会导致企业内部出现矛盾与冲突，加大协调难度，抵消乃至失去联合重组带来的种种优势，最终导致企业联合重组的失败，出现1十1<2的不正常现象。
企业文化虽然具有相对稳定性，但也并非一成不变。企业管理层的调整、员工队伍的更替、新产品的开发、新市场的拓展等都会使企业重新审视和评估自己的价值观和经营方式，随之修改和完善自己的企业文化。企业的联合重组无疑是对企业文化的最大冲击之一。在这个过程中，必然会存在磨合阶段。特别是在一些历史较长的企业中，职工们对企业的感情很深，在重组初期或多或少地会产生一些抵触情绪。即使是强势企业与弱势企业的联合重组，管理模式、规章制度和工艺标准相对容易统一；但作为执行者的员工，要克服长期以来形成的工作惯性，也会不可避免地产生阵痛。
从文化磨合到文化融合
跨企业的文化融合是个渐进的过程，涵盖了品牌、技术、人员、架构等多方面的表层化整合，以及共同的企业价值追求和文化价值取向的深层次融合，并在此基础上逐步发展，经过融合后成为更优秀的企业文化。在这个过程中，关键是处理好磨合期的文化冲突，并逐步实现思想融合、制度融合、管理融合、行为融合，并最终实现文化融合。
思想融合是文化融合的基础。要特别重视用新的企业愿景、发展目标和规划，来统一员工的思想，激励员工的斗志，形成共同奋斗的思想基础；注重以“融情、融心、融力”为切入点，实现人的情感相通与心灵相通，关爱员工，相信员工，关注员工的发展，营造和谐的企业文化氛围。
制度融合是文化融合的重点。只有企业的制度融合了，重组企业才会政令统一，步调一致，成为真正意义上的“一个企业”。企业重组之初，就应明确一个观念：新的企业要有新的观念、新的组织结构、新的管理制度和新的激励机制，并使规章制度渗透到企业经营管理的各个环节，转化为广大员工的工作动力和自觉行为，使企业步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道。
价值观的融合是文化融合的保证。对于重组企业来讲，价值观的融合，形式上是文化的整合，而实质上是一次文化再造，其核心就是提炼与确立企业的新文化理念。所以，提炼文化理念，实施文化再造，建设一个符合企业实际、提升企业形象、满足企业发展战略、具有时代气息、企业特色、健康向上并为广大员工普遍认同的企业文化体系，是实现文化融合的根本举措。
行为融合是文化融合的关键。企业行为、领导行为、员工行为的融合才是完全的文化融合。在行为融合上，主要表现在心往一处想，劲往一处使，“一条心、一股劲、一盘棋”。要实现行为融合，首先要解决好领导集体的文化融合问题，只有形成了强有力的领导团队，实现思想上的统一与行动上的统一，才能提高组织效能，在更大程度上提升企业的凝聚力。
处理磨合期的文化冲突，达到文化融合，要坚持以下原则：
兼容并蓄的原则。兼容并蓄是文化融合的出发点。企业文化没有绝对的优劣之分，每个企业的企业文化都有其科学、合理的成分，都有自身独特的烙印。
不同的企业文化在碰撞中发生交流、互渗是客观必然的。说到底，文化融合就是相异的文化特质相互适应、协调为文化整体的过程。当我们希望这个新的文化整体能为企业带来积极的意义，使重组整合实现其既定的1+1>2的战略意义时，就需要我们尽快了解、分析重组企业的文化特点，从微观角度看到文化差异，从宏观角度找到文化共性，并引导企业文化在融合时有所扬弃，并在发展的大背景下进行优化、升华，达到兼容并蓄。各重组企业成员要摆正位置，正确理解重组改革的意义与重要性，以大局为重，从长远利益着眼，以和谐互融为目的，力求达到和谐共进的效果。
有效沟通的原则。有效沟通是文化融合的着力点。文化融合的成功与否在很大程度上取决于能否进行有效沟通。就像来自不同家庭背景、文化背景的两个人携手走到一起，总免不了会产生一些摩擦。不同的企业走到一起，也会产生一些小的矛盾，比如干部员工对企业和个人的发展前景心怀疑虑、对新同事不了解会产生戒备心理……解决这些问题的最好办法就是进行有效沟通，促使各种想法、意见、建议、消息等得到交流、交换和共享，消除一些错误的理解与偏见，使员工的情感相互流动和交融，从而达成双方相互的了解与信任。同时，有效的沟通使员工得到关注，从而能满足员工对集体荣誉感、归属感、参与感等精神层面的需求，既提高了员工对企业的忠诚度，也能增强团队的战斗力与凝聚力。
因地制宜的原则。因地制宜是企业文化融合的基准点。要从实际出发，根据重组各方的不同情况确定不同的文化融合方式，切不可强势推进、操之过急。若企业重组是在比较强势的企业与相对弱势的企业间进行，联合重组双方具有一定的“文化落差”，联合重组之后企业文化的整合，更多地体现为优秀企业文化的拓展传播。若重组各方的企业文化强度相似且互相欣赏，愿意调整原有文化的一些弊端，则重组各方在文化上互相渗透，分别进行不同程度的调整。若重组各方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿改变，同时双方业务相对独立，不会因文化不一致而产生矛盾冲突，则并购方的原有文化可暂时保持不变，根据重组后的企业发展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建设新企业文化。
企业文化融合对于一个企业来说，既是一种机遇，也是一种挑战。企业文化融合是一个文化继承和不断创新的过程。继承是创新的基础，创新是辩证的扬弃。只有成功实施文化融合并在此基础上发展更加优秀的新的文化，才会实现1+1>2的重组效应，使企业获得可持续发展的动力。
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