问题：
宽松偏误
评估者在评量过程中犯下宽大为怀的错误称之为“宽松偏误”。宽松的评估者所给的分数，往往高于员工的真实能力水准。
1、以具体事实为根据。
2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的
“绝对评价”。
3、评估者在进行评量时，要不断地留意
有无陷入宽大化的隐阱之中。
严苛偏误
与“宽松偏误”相反，评估在评量过程中过于严厉则称之为“严苛偏误”严厉的评估者所给的评估成绩，往往会低于员工真实的能力水准。
1、以具体事实为根据。
2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的
“绝对评价”。
3、评估者在进行评量时，要不断地留意
有无陷入严苛化的隐阱之中。
趋中偏误
所谓的“超中偏误”意指考核者不特意给予员工极端的分数，因此，在这些评估者的眼中，每个人都是表现平平。尤其是在评估者对所欲评量的工作表现向度不是很熟悉时，就更容易发生这种错误。
1、日常工作期间要密切地与部属接触、观察
并做记录；
2、要彻底与评估标准做对比；
3、要认真地执行对部属的指导、培养工作。
月晕偏误
“部份性的印象影响全体”正是“月晕偏误者在评量决策时最佳的写照，所谓的”月晕偏误“是评估者仅以员工表现中某一向度就形成”整体正向或负向态度）扩展到对这名员工的所有评估上，即犯“月晕错误”的评估者无法区分员工工作表现中的各个向度。
1、设定各种不同的着眼点，实施从各种角度进行
所谓 “分析评定”。
2、要彻底与评估标准做对比
3、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做
记录
4、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入
“月晕偏误”的陷阱之中。
逻辑偏误
所谓的“逻辑性偏误”是指当评估者顺着评定向度逐一进行评量到某项评定因素正要评估时，突然想起前面也有类似的向度，认为这一个向度若与该相似的向度有太大的差异就没有道理，所以便对两项评定向度做成类似的评量，在这种情况下，考核向度的解释变成了问题，而真正要紧的被评估者却被丢在一边。
1、要彻底与评估标准做对比，不要用“自以为是”
的头脑来分析。
2、彻底相信“事实资料”。
3、了解人的行为有时不能以道理来说明。相反
地，有时作看矛盾的行动，却是事实。
对比偏误
一些评估者往往会以自己的能力或行为做标准来评价部属，在这种情况之下，会产生富于积极性的主管会认为所有的部属都是消极的；而专业知识丰富的主管会认为部属对于专业都没有什么概念，但这种评估标准，对部属而言却不甚公平。
1、了解自己与部属是不同的个人
2、要正确地表示对每一个部属所期待的水准
3、不要过度自信，应积极培养有弹性的心态
近时偏误
通常，评估的对象期间平均大概是六个月，但是拿来作为评价参考的情报大多数是接近评估时的一些讯息。如果在这个时候，部属则有一项很特殊表现的话，主管就很容易将这个讯息给予较重比例的评价，这样的偏误，就称之为“近时偏误”
1、彻底地针对被评估者全期表现做全盘性的
评量。
2、平常若有观察到评估者的特殊表现，切记
要以书面记录下来。
3、进行评估时，要重新依每个评估向度逐一
检视。
十一、实 际 案 例
某企业：
《滚动式目标管理与绩效考核制度》
滚动式目标管理与绩效考核作业流程
《员工滚动式目标管理与绩效考核制度》
第一条 目的
围绕公司年度经营目标的达成，实行部门及岗位目标管理，合理评量人员绩效，为各类人员薪酬发放提供依据，并推动工作不断改进，完成公司经营目标。
第二条 范围
全公司文员级（含）以上各级人员（不含拿提成的业务人员）。
第三条 权责
行政人事部
第四条 内容
1、定义：
目标管理与绩效考核是该岗位日常各项管理工作及当月工作计划为考核内容，以其上司安排的阶段性、重点工作及日常工作完成程度为考核依据，通过绩效面谈的形式达成客观真实评量该岗位月度工作目标完成情况、改进工作、合理核发薪酬，并借此鼓励工作意愿，促进管理互动、提升效率之目的的绩效评估制度。
2、种类划分：员工目标管理与绩效考核分为三个系列：
A类：有下属的管理人员
B类：无下属的管理人员
C类：试用期人员
员工月度重点、阶段性工作考核对照表
二00三年____月管理人员滚动式目标管理与绩效考核表（A类）
二00三年____月管理人员滚动式目标管理与绩效考核表（B类）
试用期员工考核表（C类）
A、B类员工“本月重点、阶段性工作”的考核内容及权重由上司于每月25日以书面形式确定并与员工在每月30日前考核面谈后，就考核内容及考核标准明细进行讨论、确认并填入“员工月度重点、阶段性工作考核对照表”，双方签名后报人力资源部核准。参加当月考核的试用期员工的“本月重点、阶段性重点工作”于入职一周内，由员工直接上司与员工本人通过面谈讨论确认和报批。对于一些由公司下达经营目标分解出的指令性目标和考核标准，不作讨论而必须在重点工作中无条件执行。
每月30日被考核人首先完成考核自评，将员工月度重点、阶段性工作考核对照表，当月“ 述职报告”（经理级以上人员），连同考核表一并提交直接上司处，双方进行本月绩效面谈，面谈主要内容为：听取被考核者述职，考核上月各项工作完成情况，并确定下月考核的重点、阶段性工作内容及详细标准、权重比例等。
考核应公平、公正、全面、客观评价被考核者的全月的整体工作表现，考核应在和谐的环境中进行绩效面谈。
考核双方对考核结果达成一致后须履行签字确认手续。
如因客观原因（主要指不可抗力因素）工作计划中部分内容未能完成，在考核结果上作适度考虑。
《员工滚动式目标管理与绩效考核制度》
争议裁决
1、考核结果出现以下三种情况之一者：考核者和被考核者双方对考核结果不能达成一致时、二级考核者不认同考核结果、其他员工不认同考核结果，由管理小组分别与考核双方面谈、协调，并整理成书面材料，报总经理做最终裁决。
2、考核结果误差的处理：若最终裁决考核结果与所争议考核结果误差3分（含3分），则考核者和被考核者的考核结果相应减1分，误差4分者减2分，以此类推。
考核成绩连续3个月为A2或连续2个月为A1以上时，该员工薪酬晋升一级；考核成绩连续3个月为B2或连续2个月为C以上时，该员工薪酬降低一级，管理干部留职察看处分；考核成绩连续3个月为C以下的，或1个月为D时，作辞退或降职处理。
《员工滚动式目标管理与绩效考核制度》
试用员工在试用期月考核成绩与转正与辞退的关系
考 核 误 差 的 扣 分
一、考核的目的和作用
—推动工作，提高绩效
—激励员工，提升员工
二、考核的重点和难点
—“员工月度重点、阶段性工作”
※内容的确定
※各等考核标准的确定（尤其是合格等级确定）
※考核权重的分配
※执行及跟进
三、考核面谈
—准备充分
—态度认真、端正、诚恳
—评分准确、客观、公正
—方法得当
—程序规范、完整
四、绩效改善—考核之目的所在
—考核中发现的问题要追踪到底
—员工需改善之处要积极帮助
五、考核中的被考核者
— 完成自评，参加考核面谈并确认结果。
（30日）
— 与上司共同确认下月重点、阶段性工作的
内容权重及标准。（30日）
— 对照执行考核目标，提出调整修订的意见
和方案。
— 完成月度述职报告（主任级及以上职位）
（30日）
六、考核中的考核者
— 完成本人作为被考核者的各项任务。
— 完成部属的月度重点、阶段性工作内容。
（25日）
— 与所有下属的面谈准备工作。（30日前）
— 下属人员月度重点、阶段性工作考核内容
权重及标准的拟定。（30日前）
— 与下属人员进行月度面谈及考核。（30日）
— 与下属讨论确认下月重点、阶段性工作的
内容权重及考核标准。（面谈同时）
— 考核信息资料的处理与反馈。
七、考核中的部门经理
—完成作为一名考核者的各项工作。
—完成对隔级下属的各类考核及意见反馈。
—完成分管部门的月度工作计划的制定。
八、误区（77分误区）
※77分=100分
※77分合格与企业精神
1、制定目标是目标管理成功的第一步，制定的目标难度应以经努力才能达到为标准。轻易能达到或无法达到的目标都是不适当的。开始2—3个月为探索期，在制定目标时，若无十足把握时，应适当订高一些。宜高不宜低。
2、上司在整个目标实现过程须全程跟催，并提供指导和帮助，使下属能最终达到目标，并可以在过程中对确实过高或过低的目标作适当调整。还可根据公司的<