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企业管理:世界最具竞争力企业的经营绝招

车驾明 王林
  通用电气:独具特色的人才管理

  美国通用电气公司是世界上实力最雄厚的跨国企业。该公司创建于1982年,首任总裁科芬建立了一套使该公司不断改革、适应发展的机制。通用电气公司在近20年之所以能不断发展壮大,这要归于韦尔奇董事长非凡的领导和经营才能。自80年代以来韦尔奇通过大胆的事业重组,使得通用电气成为世界一流的企业,取得了惊人的业绩。通用电气成功的“秘密武器”表现在选拔和培养人才方面。事业开发人才的主要作用是推行广泛意义上的兼并和收购战略,其中包括收购企业、设立合资公司、出售企业中的一些部门等等。目前,该公司住全世界约有1OO多名事业开发经理,具规模与大型投资银行的部门相比毫不逊色。韦尔奇在各个事业部门都安插了事业开发人才,并且每年都在增加,有意识地建立推进企业并购的体制。在培养人才方面,通用公司具有一套独特的做法,“360度评价”可以称得上是其一大特色。每个员工都要接受上司、同事、部下以及顾客的全方位评价,由大约15个人分5个阶段作出。评价的标准也是日常工作中是否按照公司的价值观行事。韦尔奇十分强调统一公司价值观,他明确表示:“即使工作成绩出色,但如果不能具备公司的价值观,那么这样的人公司也不会要。”

  沃尔——马特:改变零售业的明星

  萨姆·沃尔顿1950年在阿肯色州本特维尔开了第一家沃尔顿5元一10元后1962年他开设了第一家沃尔一马特折扣商城;到1980年,他拥有276家分店,成为世界上最大的零售业公司。沃尔一马特改变了零售业的管理模式,是提供良好的客户服务、善待雇员和参与社区活动的典型代表。在20世纪末,这家公司极力向欧洲市场推进。跨国兼并没有影响该公司的收益增长率,在1999年美国500家大公司排行榜上,沃尔一马特百货公司从上年的第3位上升到第2位。沃尔一马特百货公司有效地利用顾客数据,并把库存减到最小限度。该公司成功地建立了“现代的数据加工系统”,对分店供货作出最佳安排,从而使成本低于竞争对手。另外,经过仔细评价顾客行为,相应提高顾客需求较多的商品的库存,减少周转频率较低的商品库存,使公司的服务和商品供应比竞争对手更符合顾客口味。在美国市场上,沃尔一马特百货公司有三种不同的商店来准确满足不同顾客群的需要:第一种是传统意义上的巨型食品超市;第二是超级中心,在传统的品种之外供应像服装、电器、书籍等不同的商品。这些超级中心目前是美国生意中最大的增长点;第三,沃尔一马特还经营着按照公司创办人命名的萨姆俱乐部百货公司。除美国本土外,沃尔一马特还在国际市场上经营着965个商店。

  微软公司:技术跟随战略

  微软公司有意识地采取“技术跟随”的战略:紧盯着市场上任何新的技术动向,密切观察新技术对市场的潜在影响力,分析新技术与微软现在产品技术相结合可能产生的制高控制力。当少数新技术生存下来并被证实了巨大的潜在价值时,微软就毫不迟疑地跟随,并在很短的时间内开发出产品,或者干脆把原创者购买过来,并迅速占领市场。“技术跟随”战略可以省去大量开发经费、人力、时间,最有效地利用全行业的创造智慧,避免了投资失误。事实上,创新注定是失败很多次才能有一次成功,企业要想得到如此巨大的利益,必须具备几个条件:有兼备先知先觉和后知后觉的技术人才;有雄厚的资本支撑;有观察市场的眼光和魄力。

  福特公司:

  延伸汽车行业价值链

  亨利·福特于1908年为美国中产阶层生产的“T”型车,使汽车得到了普及,彻底改变了美国的社会生活。近几年,福特公司正在积极扩大汽车制造以外的与汽车相关的服务。虽然汽车制造仍将是福特公司的主要收入来源,但是它将增加业务覆盖范围,涉及整个汽车使用期——从组装到销毁。作为整体战略的一部分,福特公司已经在大西洋两岸购并了不少非制造性质的企业。除此以外,福特公司将附属于它的零部件供应商分离出去,成为独立的分部。这些行动表明,福特决心更好地利用汽车行业的价值链。自1999年以来,首席执行官雅克·纳赛尔尝试着重新塑造福特公司,使之从传统制造商——仅仅将汽车零件组装起来,然后销售——转变成一个较为适应销费者需求的公司。福特公司认为,经营战略不是由福特公司总部决定的,而是由消费者的需求决定的。如果福特公司不能为消费者提供他们喜欢的产品和服务,那么它就不能有赢利。

  西门子:战略发展的加法和减法

  西门子公司作为在全球处于技术领先地位的巨型跨国公司,发展的动力之一是不断重组业务,不断调整组织结构。该公司每20年就要进行一次较大范围的业务重组,每年也都有一些业务调整。最近一次重大业务重组是在1989年,西门子根据市场不断细分的形势,把6大业务部门重组为14个业务部门。西门子公司的成功之道在于根据客户的需求和市场的变化确定自己的主营业务,坚决削减非主营业务。在西门子的历史中,他们也曾把注意力转向其它领域,生产过汽车、飞机发动机等产品,但很快就进行了调整,果断地放弃了与内燃机有关的制造业。市场的细分也促使西门子的业务不断细分。为了使一个细分化市场的顾客得到最好的服务,就需要公司的业务细分、员工的服务对象细化。西门子在确定战略发展加法和减法时,都会把朝阳产业放在自己主管业务中。这些年,西门子的经营重点放在能源、工业、信息和通讯、医疗、交通、照明等核心业务上。由于电子业的迅猛发展,电气工程领域的市场销售增长率将继续高于整个行业的平均水平,因此,西门子公司的经营战略重点放在了不断扩展的全球电子电器市场上。西门子公司经营准则的重要一条就是“客户决定我们的行动”。公司十几个业务部门都没有市场部,随时追踪市场信息,根据顾客的需求提出业务改进的建议。在企业成长过程中,每一个企业都面临着产品多元化还是核心化的选择。80年代以来,西方大公司发展的一个趋势是“归核化经营”,主要是发展相关业务,剥离非相关生产。西门子公司战略发展的加法和减法正是这一做法的具体体现。

  联合利华的发展理念:

  “小即是美”

  联合利华提出的“小即是美”的发展理念多少反映出它的与众不同。这种“小”不是指销售额或利润的减少,而是指联合利华将其在全球推广的品牌从现在的1600个减少到400个以下。这400个品牌的产品营业额现在已经占该集团总营业额的90%。该集团最近出台的《远景规划》中写道,它将来不仅要销售清洁产品,而且将为消费者提供周到的清洁服务。这只是它为密切同消费者的关系和满足不同消费需求所作的最新努力之一。1998年,该公司挑选了一批年轻的管理人员对市场的发展趋势和目标进行调研,调研的结果非常惊人,迫使联合利华反思很多关于品牌和消费者心态的传统观念。该公司总裁尼尔·菲茨杰拉德认为,如果联合利华的发展想使所有投资者都感到满意的话,它就要勇于开拓,尝试新的发展战略。他说“我们不仅要做得更好,而且要做得与众不同。”联合利华下一步的发展战略是,在削减品牌数量后,将重点发展名牌产品,使这些品牌的产量每年增长6%一8%。联合利华通过减少供货商和用处不大的销售渠道节省流通成本,会计简化供应环节将使该集团每年节约10亿英磅,要实现这些雄心勃勃的目标,意味着联合利华需要更多的人才。(国研网)

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