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企业管理:加薪,为何总难皆大欢喜?

加薪!按理,这是个皆大欢喜的好事,但许多企业却反映:这是他们最为头疼的事。因为加薪的结果往往是CEO不满意,员工也不满意。这的确是个令人困惑的事。毕竟能够给员工加薪的企业大都是效益递增的企业,而薪水的增加恰恰又是员工所期盼的。为什么双方都有利的事却是双方都不满意呢?

  加薪,为什么会导致员工满意度下降?

  造成这个问题的原因相对比较复杂,主要有以下几个方面的原因。

  首先是企业内部公平问题。在薪酬设计中,员工关注内部的相对不公平远远大于外部的不公平;员工关心的不仅是自己的工资水平,更关心与他人工资的比较。他们认为同样内容的工作就应该拿相同的薪酬。当员工感觉到对自己不公平时,往往高估自己的能力,低估他人的能力。值得注意的是报酬与满意度联系的关键不是个人的实际所得,而是对公平的感觉。哪怕别人薪酬比他高一点点,员工也会感觉不舒服。

  其次是期望值的问题。这里包含三个内容:一是员工认为工资应该与企业的效益同步上涨,投入与产出挂钩。当企业业绩好而工资上涨幅度远远小于效益上涨幅度时,就会引起员工的普遍不满。二是员工的个人差异问题。能力强、业绩突出的员工希望能多涨一部分工资,当他的期望值未能满足或他认为工作绩效与激励不明确时,工作积极性会明显下降。三是工资的有限激励问题,当工资低时,稍有上调激励作用就很明显;而当工资达到一定幅度后,员工更关注的是事业的感受、成就的认同、股票期权等非工资性因素,满意度也会从这些方面来衡量。这时的工资上涨对他的激励作用反而有限。

  再次是外部公平性问题。当员工认为他的工资与外部同行、同地区人员的工资相差很大时,他的不满情绪就会油然而生。尤其是随着中国入世,大量的跨国公司蜂拥而入,跨国公司的高薪酬、高福利会对员工形成极大的诱惑,这时虽然加薪,但与外部相比基数太低,仍会引起员工的不满。

  加薪,为什么会让CEO也不满意?

  造成CEO不满意的原因:一是期望值问题:加薪的最好结果是人工成本的绝对值上升,而人工成本的相对值要下降。本来CEO希望工资上涨了,效益必然会同步上涨,但许多情况下却恰恰相反,工资上涨了,效益持平就不错了,更有甚者,工资上涨而效益递减。由于工资的刚性特征,上涨了就不可能降下来,刚性的人工成本上升,效益不上升,CEO自然会不高兴。

  二是内部矛盾增加。原以为工资上涨了,员工会满心欢喜,没想到员工对加薪感觉不公平,积极性明显下降,又带来了更多的管理问题。员工之间相互不服、攀比严重,部门之间关系更难协调。不加薪有麻烦,加了薪找麻烦,内耗的增加让CEO增添了更多烦恼,他当然不会满意了。

  加薪,为什么员工和企业难统一?

  作为企业来说,人工成本下降自然是好事;而作为员工来说,总希望工资多益善,这永远是一对矛盾的统一体。理想的结果是双方期望都向中间靠齐,彼此都满意。但不可否认的是,确实有很多企业加薪存在随意性,往往是CEO的一句话就定了,缺乏合理的薪酬体系和相应的配套制度,导致员工的不满。当然,从某种意义上来说,企业永远解决不了员工的绝对满意,而只能降低员工的相对不满意。无论国内还是国外企业,也不管是年薪百万的职业管理者还是普通的低级职员,薪酬的满意度都不高,这是一个世界公认的事实。因此,确定一个让全体员工和CEO都非常满意的薪酬方案是很困难的,能做到让大部分员工,尤其是那些对企业贡献度较高的员工满意就足矣了。

  加薪,怎样才能皆大欢喜?

  加薪似乎是天经地义的事,但如果企业的薪酬水平在同行业或本地区足够高了,那么是否参上调的必要或什么时候上调、上调多少?就需要企业认真探讨。因为是不是加薪就能提高员工工作效率?这需要认真的市场调查后才能知道。

  从加薪的形式来说,主要有两种:一种是被动上涨,即企业在同行业上涨的压力下,在通货膨胀及员工要求下才被迫加薪,这样会使工资的激励作用大打折扣。另一种是企业根据市场形势及本企业状况主动上涨,给员工一个意外的惊喜,这样薪酬的激励作用就会有效发挥。因此,企业一定要把薪酬激励这个工具用好,才能促进企业更好的发展。

  真正要做到薪酬的公平并皆大欢喜需要运用多种手段,需要企业各种制度的配合才行,具体可概括为以下几点:

  一是薪酬调查。外部调研是解决工资外部不公平的有效手段,通过外部调查,有一个明确的比较数值,企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力,加薪才能有科学依据。一般说来,企业薪酬水平要处于市场平均水平线上,才能保证有竞争力。而通过内部调研,了解员工最关注什么,是高薪酬、高职务还是培训机会等,这样在具体设计时才能有的放矢。

  二是职位评估。通过评估各岗位的相对价值和重要性,根据岗位价值和对企业的贡献度加薪,才能解决内部不公平问题。

  三是绩效考核。职位评估解决的是职位的相对价值,对岗不对人;而考核解决的是员工业绩,对人不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现,这样依据业绩再来提升工资,用事实说话,员工不满意的情况会减少很多,CEO也不会再为员工抱怨而挠头。

  四是工资结构的合理设计。改变以往薪酬等级是单纯的点值,把它变为一个区间,区间幅度适当加大,上下等级之间可以有一定的重叠。比如说:员工是五级工资,范围在1000~1600元,中值为1300元;经理是六级工资,范围在1200~1800元,中值在1400元。这样设计薪酬,员工经过努力有可能拿到1600,上司不努力只能拿1200,员工比其上级拿的还多,这样的薪酬才会有较大的激励作用。

  改善工资结构还有一点是设计管理、技术双轨制,管理人员拿管理路线的工资,技术人员拿技术路线的工资。这样,高级工程师的工资有可能和总经理持平。双轨路线的薪酬结构,既可以极大地激励技术人员,又可避免把一流的技术人员变成不入流的管理者。

  五是公司文化导向。任何制度设计都离不开企业的文化导向,企业关注什么,价值观是什么,在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现,薪酬设计也不例外。加薪应向企业关注的重点、关键岗位倾斜,引导员工行为向企业期望的方向努力。同时,通过向重点岗位倾斜,企业才能吸引和留住优秀员工,企业才能实现可持续发展。

  六是与其他制度相互补充。并非只有加薪才能提高员工满意度,通过内部倍调查,发现员工的关注点,有针对性的激励,效果应该会更好,如:良好的福利、合理的晋升阶梯、带薪休假制度、股票期权乃至良好的培训机会等,都有可能吸引员工更加努力地工作。因此,企业要根据员工意愿,灵活运用其他制度,才能让员工最大程度的满意。

  七是合理核算工资。工资是刚性成本,企业要避免人工成本无限制上升,就要根据下一年度业绩增长预测,设定合理的上涨幅度。这样工资上涨和企业目标紧密相连,就有效避免了工资涨上去,利润降下来的情况。确定上涨总额后,根据上述原则,重点员工多涨一些,普通员工涨一些,这样不仅有效果地控制了人工成本,而且向员工传达了一个强烈的信号:薪酬是自己争取的,只有干得好,为企业创造价值,工资才能越涨越高。 (黄心悦)

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