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谈如何在危机中保持冷静

每当保罗·希尔回想起他在NASA飞控室指挥的一次重大险情处置的经历,他经常情不自禁地感叹:“我的天,我们搞不好可能把所有人都害死。”

那是2001年3月,发现号航天飞机在飞向国际空间站的过程中突然遭遇重大险情。危急关头,希尔并没有慌了手脚,而是专注于手上掌握的信息。

当时,发现号航天飞机已经与国际空间站对接了,此时一位飞行控制员发现,发现号的两个冷却循环中的一个基本上已经停止工作了,很可能是由于循环系统内部结冰造成的。

如果冰块破裂,有可能会损害航天飞机的冷却系统,进而烧坏发现号上的电脑。

是让宇航员冒着生命危险实施紧急脱离,还是任由发现号变成一艘“死船”,继续与空间站保持驳接?面临生死考验,宇航员和地面控制中心只有半个小时左右的时间做决定。

希尔对《商业内幕》回忆道:“这可不是个好消息。”

希尔后来撰写了一本书,书名叫《从飞控室到董事会的领导之路:释放团队绩效指南》(Leadership from the Mission Control Room to the Boardroom: A Guide to Unleashing Team Performance)。他曾作为飞行指挥官参与过24次航天飞机和国际空间站的相关任务,并曾领导过2003年哥伦比亚号航天飞机失事事故的调查。

他对《商业内幕》表示,NASA的飞控官们有一定的策略和办法来对抗危机中的压力。而这些办法在2001年的这次危机中帮了大忙。

“我们有可能失去这架航天飞机”

控制中心叫醒了空间站和航天飞机上的所有宇航员,大家立即着手解决冷却循环的问题。工程支持团队没能诊断出具体故障。时间一分一秒地过去,希尔和他的团队目不转睛地盯着数据,控制中心变得异常安静。

“大家在研究数据、彼此说话、通过语音与飞控员交谈以及做决定的时候,就会变得更专注、更冷静。”他说。

后来,航天飞机上的宇航员们加大了两个冷却循环的运行,使其温度达到了标准值以上,最终成功解决了这个问题。

发现号航天飞机最终成功完成了它的使命并安全着陆。经过对冷却系统的检查,证实了冷却循环内确实存在湿度过大的问题。

希尔回忆道:“如果我们不是选择了那种方法应对,我们有可能失去这架航天飞机。假如我们当时做了愚蠢的决定,比如强行脱离空间站,试图向地面返航,那么我们很有可能会失去这些宇航员。”

危机解决后,国际空间站项目经理走了进来,盛赞了希尔的飞控团队。

希尔回忆道:“那是我第一次暂时放下了我们正在做的事,心想:‘这些家伙干了件伟大的事,他们真不错。’直到那时之前,我只想着怎样去做正确的事,半刻也不曾分心过。”

NASA飞行控制中心有战胜恐慌的策略

NASA的飞控团队之所以能成功处置此类灾难性的局面,首先靠的是精神的高度集中。希尔表示,在火烧眉毛的关头,大喊大叫没有任何意义,他的团队只会关注一系列问题:

  • 关于眼前的局面,我们掌握和不掌握的所有情报是什么?
  • 从我们手头上掌握的信息看,形势是什么样的?
  • 如果局面发展下去,最糟糕的结果可能是什么?
  • 团队掌握的信息是否足以判明问题?我们如何才能获得更多信息?
  • 要想保证所有人的安全,有哪些紧急步骤可以采取?

希尔指出,僵化的思维模式也是不可取的,切记不能让过去的经验影响了你对一次新危机的理解——这一点不管对航天还是创业都适用。

“有时危机一发生,你就想迅速采取行动。这时你可能会说:‘嘿,我们以前遇到过这种局面。我们以前有三次都是这样做的,而且都管用,所以这次我也要这样做’。而灾难往往就是这样造成的。”

“我的天哪!我们刚刚真的那么干了?”

正因为如此,希尔也会经常向团队灌输一丝“恐惧”感,以免他们真的被过去的成功经验影响了判断。

他表示:“我们今天做的每一件事、每一个决定都很重要。我们必须仔细研究数据,做出正确的决定,采取正确的行动,或者给出正确的建议,以保护这些宇航员,况且这些人本来就是我们的朋友。”

这样的话,只要将精神集中在科学分析和一系列特定的问题上,哪怕是在危机期间,NASA的飞行控制团队也能保持冷静、理性的工作氛围。

希尔表示:“我的一个老上司曾经说过:‘当你一心只想跳楼的时候,并不一定是你真的遇到危机的时候。你要做的是收集更多的信息,晚一点再恐慌也不迟’。”

希尔也是这样做的。也正因为如此,发现号航天飞机才安然度过了冷却系统故障造成的“生死半小时”。

“在NASA的飞行控制中心,只要你经受了训练,熟悉了这个环境,即便是十分棘手的紧急情况,也不是那么难以对付的。”希尔说道:“不过当我换了班走出飞控室时,我记得我望着天空,心中想道:‘天哪,我们刚刚真的那么干了?’”

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